MINDSET VED ANALYSE
& IMPLEMENTERING
Har I et ønske om at forbedre resultaterne af projekterne i din organisation, kan vi bistå gennem eksekvering af projekterne og/eller facilitering af følgende fire trin:
STEP #1
Analyse iht. de nævnte otte parametre. Ud fra dette vil der kunne udarbejde en graf, der viser, hvor virksomhed-ens forbedringspotentialer ligger. Analysen valideres endeligt via samtaler med nøgle-personer i virksom-heden inden, at denne præsenteres den for ledelsen. På denne måde sikres der, at der er størst involvering blandt alle interessenter.
STEP #2
I andet trin drøftes der med virksomhedens ledelse og udvalgte nøglemedarbejdere, hvor det bedst kan betale sig at forbedre virksomhedens performance.
STEP #3
I tredje trin udarbejdes der en implementeringsstrategi og -plan, der inddrager alle relevante parametre, sam-men med virksomheden. I strategien og planen defineres der samtidig de succeskriterier, som der ønskes at opnå og følges løbende op på disse i forløbet (delmål og -succes validering).
STEP #4
Planen eksekveres og justeres sammen med virksomheden, hvor det er passende ud fra de reaktioner og inputs, som der modtaget fra alle interessenter. Der er ingen ”one-size-fits-all”, men derimod en individuel plan og strategi for den enkelt virksomhed - Alle virksom-heder og organisationer er forskellige og vil kræve forskellige tilgange.
I det følgende præsenteres de otte parametre, der danner rammerne for projekter, og som ofte bliver overset, en metode til analyse af de otte parametre, og en anvisning til, hvordan arbejdet med parametrene kan igangsættes i praksis. Dette defineres ved analyse og implementering for - Skab Effektive Virksomheder med ”Mere værdi i projekter”.
Sommerset Engineering kan bidrage til gennemføring af analyse- og implementeringsdelen for alle otte parametre eller delparametre efter ønske fra virksomheden.
Her er de fleste organisationer efterhånden godt med. Der er mange gode projektmetoder, og der bliver uddannet mange projektledere, som er dygtige til at arbejde med disse metoder. Det er vigtigt, fordi det skaber et nødvendigt projektteknisk grundlag for succesfuld gennemførelse af projekter. Men det er ikke i sig selv nok. Hvis man ønsker at skabe merværdi for forretningen og organisationen via projekter, så skal der mere til. Så skal ledelse og projektledelse også tage de følgende otte parametre alvorligt.
Den tredje af de parametre, som bliver vigtig, er koblingen mellem projekt og forretning. Vi skal tættere på use-cases, altså hvad skal projektet ende med - hvordan skal projektet ende med at skabe fordele, gevinster, forbedringer, brugsværdi etc. for organisationen og forretningen?
Forretningsværdiskabelsen er ikke en abstrakt ting. Det er konkret værdi, som projektlederen skal tænke med i projektet fra dag 1. Hvorfor skal det ske?
Det er vores påstand, at projekter først er succesfulde, når de leverer et synligt brugbart resultat for virksomheden. Den ”aftalte” kvalitet, pris og tid er ikke længere tilstrækkelige målepunker. I en omskiftelig verden, hvor ændringer og tilpasninger kommer hurtigere, er det nødvendig at kunne tilpasse scope, kvalitet, pris og tid undervejs for, at projektet kan blive en succes – og derfor vinder blandt andet agile metoder indpas. Projektledelsen kan ikke afgrænses fra det kommercielle. Det holder ikke, at projektlederen håndterer projekttrekanten, mens en anden gruppe håndterer det forretningsmæssige. Det er for eksempel tilfældet i PRINCE2-metoden. Her er det styregruppen, der varetager projektets business case og scope. Projektlederen udfører blot ”dag til dag”-ledelsen af de af styregruppen foruddefinerede leverancer.
Lad os se på et eksempel - En stor virksomhed skal gennemføre opgradering af eksisterende produkter i et ældre projekt, og opgaven lyder på, at opgraderingen skal ske 1:1. De nye systemer/produkter skal erstatte de eksisterende 1:1. Men projektlederen erfarer hurtigt, at der faktisk er sket små ændringer af processer i organisationen ift. det gamle projekt. Projektlederen italesætter dette på et tidligt tidspunkt, og procesændringerne bliver hurtigt indarbejdet i opgraderingen, så opgraderingen bliver 1:1.05 – de opgraderede systemer/produkter indeholder forbedringer af små detaljer, så det samlede system matcher processer mere præcist. Projektlederen tager her ansvar for, at projektet skaber værdi for forretningen.
Og det er præcis pointen med denne parameter. Projektlederen skal i højere grad til at varetage det forretningsmæssige, og rollen skifter hermed karakter. Den moderne projektleder er i virkeligheden en ”forretningsdesigner”, fordi projektlederens fornemste opgave er at skabe forretningsresultater. Det lyder måske ret banalt, men faktum er, at de fleste projekter afgrænser sig fra at skulle realisere gevinsterne og derfor overlader forandringsopgaven til andre. Men tiden, hvor projektleder frit kan erklære ”projektet lykkedes, men forretningen døde”, er forbi.
Det er afgørende at tage højde for kulturen eller kulturerne i en organisation, hvis projekter skal skabe værdi. Kulturen har stor betydning for adfærden, og det omfatter for eksempel processerne, kommunikationen og projektmetoden. Forskellige kulturer kræver forskellige tilgange til ledelse af projekter og forskellige projektmetoder.
Lad os igen se på et typisk eksempel. Engineering-afdelingen i en større privat virksomhed leder et projekt med indførelse af et nyt IT-system. De skaber en række skabeloner for brugergrænseflader og skærmbilleder ud fra deres projektmetode, og sættet af skabeloner bliver delt med virksomhedens forskellige sektioner, så de kan se, hvordan de skal arbejde. Men sektionerne er kendetegnet ved ganske forskellige kulturer. Ydermere har andre afdelinger interesse for implementeringen af IT-systemet, hvor marketingafdelingen lægger for eksempel vægt på hastighed og arbejder tæt på slutkunden. De er relativt kreative og pragmatiske, og de kan hurtigt opleve, at meget faste rammer for, hvordan de kan udføre processer, vil virke begrænsende og demotiverende. Økonomiafdelingen er derimod mere orienteret mod faste retningslinjer, grundighed frem for hastighed og er mere hierarkisk organiseret. One-size-fits-all skabeloner, der angiver ensartede måder at arbejde på, er måske ikke den bedste måde at få de forskellige afdelinger til at trives og præstere deres yderste. Det vil i de fleste tilfælde være mere frugtbart at undersøge, hvad de forskellige afdelinger og kulturer egentlig har behov for, så de bedst muligt kan udføre deres arbejde.
Der findes mange måder at beskrive og kategorisere en virksomheds- eller afdelingskultur på. Ét eksempel på en kategorisering er udviklet af Cameron og Quinns. Den indeholder fire hovedkategorier, der er temmelig forskellige og kræver forskellige ledelsestilgange: Klan-kulturen, hierarki-kulturen, adhokratiet og markedskulturen. Et andet eksempel er Edgar Scheins metode. En tredje metode antropologiens feltarbejdsmetode, hvor projektlederen går ud og observerer i ”felten”, altså ude gå gulvet i organisationen, der hvor projektet i sidste ende skal skabe værdi. Det er ikke afgørende hvilken metode eller kategorisering, man gør brug af. Det vigtige er, at projektet og dermed og projektmetoden tager højde for organisationens kultur eller kulturer.
Formår projekter ikke at påvirke adfærden i organisationen og ændre den i ønsket retning, så lykkes projektet ikke. Sådan er det bare. Adfærdsledelse og -design er en tværfaglig tilgang til at påvirke menneskers adfærd. Tilgangen tager udgangspunkt i den videnskabelige viden, vi har om menneskers adfærd. Adfærdsdesign handler om at designe organisation, omgivelser eller systemer/processer således, at de støtter op om adfærdsændringerne. Projektledere kommer ikke udenom at skulle arbejde med og udvikle adfærdsledelse, hvis de vil skabe resultater med deres projekter. Det betyder, at projektledere skal anvende den viden, vi har om mennesker og deres begrænsninger og arbejde med adfærdsledelse som en disciplin. Det betyder også, at projektledere skal gå helt konkret til adfærdsopgaven med at analysere og designe nudges (”kærlige puf”) og arbejde med de bias, der helt naturligt opstår i organisationerne. Det er vigtigt, at projektlederne i deres projektarbejde går analytisk til værks, og tydeligt får defineret hvilken adfærd de skal ud og ændre hos de enkelte interessenter. Det kræver en struktureret proces og tilgang at arbejde med dette og vigtig at det bliver en del af projektfundamentet.
Forståelse af, hvilke interesser og behov interessenter – både de eksterne og de interne – har, er livsvigtig for projekter. Her er det ikke nok, at projektet og projektlederen ”håndterer” interessenter. Projektet skal ”arbejde for” interessenterne. Der er stor forskel på at ”håndtere”, som den traditionelle tilgang indbefatter, og at ”arbejde for”. Det sidste kræver en særlig indsats fra både ledelse og projektledelse. Men det giver til gengæld også en markant højere tilfredshed både med processen og slutresultatet. Denne parameter hænger tæt sammen med adfærdsledelsesparameteren, idet det kræver, at projektlederen i langt højere grad arbejder med viden om, hvordan man kan ændre sine interessenters adfærd.
Interessentinddragelse indebærer mapping af interessenters behov, interesser og adfærd; og så indebærer det systematisk arbejde med at ændre interessenters adfærd.
Implementeringen af et projekt i virksomhedens og organisationens virkelighed skal tænkes med i projektplanlægningen fra dag 1. Det skal være en central og integreret overvejelse hele vejen igennem projektet. Det lyder måske som en selvfølge, men det er vores erfaring, at det faktisk sjældent gør sig gældende.
Mange projekter er orienteret mod en bestemt leverance, og det er typisk det, projektlederen bliver målt på. Men et projekt er jo ikke i mål, når der sker en formel leverance i form af et IT-system, et nyt produkt eller serviceydelse, en bygning eller noget fjerde. Det er først i mål, når det lever og skaber reel værdi hos brugerne, som kan være interne medarbejdere eller eksterne kunder, borgere, leverandører etc.
Vi mener, at projektlederens ansvar skal forlænges udover det snævre projekt til også at omfavne implementering af ”leverancen” derude i virkeligheden. Det kalder vi ”hverdagsimplementering”, og det kræver dyb viden om og fornemmelse for mennesker, adfærd og adfærdsændringer. Alle ændringer i virksomheden kræver, at man overvejer, hvordan man skal implementere ændringen og tænker det ind fra dag 1 i projektet. Forandringer kræver træning, støtte og motivation af de medarbejdere, det berører. Implementeringen skal tænkes ind parallelt med de andre faser i projektet – og ikke som en afsluttende fase.
Lad os igen se på et eksempel. En større virksomhed med mere end 1000 medarbejdere skal indføre et nyt IT-program. Projektet indeholdt helt fra starten af en række tiltag, der skulle sikre implementeringen af det nye program i hverdagen. Der blev produceret en lille film-trailer, som præsenterede programmet for medarbejderne. 50 superbrugere gennemgik seks ugers træning i det nye program og i, hvordan de underviser deres kollegaer i programmet. De 50 superbrugere var selv med til at producere undervisningsmaterialet til kollegaerne, som var designet til den enkelte målgruppe og var på den måde en integreret del af den pædagogiske indsats. Det er et godt eksempel på et projekt, som ikke kun tager ansvar for leverancen men også for, at leverancen får et godt liv i hverdagen i organisationen.
Lederskab er mange ting, men styrken i eget personlige lederskab er central. Det gælder ikke mindst for projektledere, der skal evne at stå fast, når der er kaos i projektet. Projektlederens personlige lederskab er helt afgørende for et projekts succes.
De fleste projektledere har gennemført en grundlæggende projektlederuddannelse, kurser inden for adskillige projekttemaer samt certificeringer på flere niveauer. De har styr på det snævre projekttekniske fundament. Vores erfaringer viser os dog, at projektlederne ofte stadig mangler ledelsesbaseret viden og erfaring, som i høj grad vil kunne effektivisere projektgennemførslen.
Det handler om:
Med disse elementer i vores mindset vil vi kunne bidrage til at styrke projekteksekveringen og værdiskabelsen i samarbejde med kunden.
Få et gratis og uforpligtende møde til en snak om, hvordan din virksomhed kan opnå en merværdi.
Copyright © All rights reserved
